藍海戰略通過創造無可爭議的市場空間使得企業從血腥競爭的海洋中走出來，使得完成無關緊要。因為，將現有需求和基準分開競爭對手藍海戰略是針對增長需求而脫離競爭。商業宇宙可以被認為是兩種海洋的組合，第一種是紅色海洋，第二種是藍色海洋。紅海包括今天存在的所有行業，并且涉及已知的市場空間。但另一方面，藍色海洋可以被看作是今天不存在的行業，它被稱為未知的市場空間。行業邊界在紅海中被界定并被廣泛接受。在紅海中，競技比賽的規則已經明確界定。這些公司試圖消除現有需求中更大的份額。因為減少喉嚨競爭使紅海變成血腥，產品成為商品。
藍色的海洋和紅色的海洋
藍海可以被視為需求創造，未開發的市場空間和高利潤增長機會的事實。一些行業可以遠遠超出現有行業。但是大多數藍色海洋都是通過擴大現有的行業邊界而從紅海內部創造出來的。因為，游戲規則將被設定，因此競爭在藍色海洋中變得無關緊要。
紅海總會被視為商業生活的一部分。如果供應超過了更多行業的需求，那么競爭需求的競爭將不會導致高績效。公司將不得不超越競爭對手。他們將不得不創造藍色海洋，以獲得更多的利潤和增長機會。戰略工作最關注的焦點是近年來基于競爭的紅海戰略。但是通過分析現有行業的經濟結構，提供了對競爭環境競爭力的較好理解。這也幫助制造的戰略位置之間的選擇分化或低成本或焦點，以競爭為基準。
藍海戰略：發現未開發的市場
在這段時間內遵循戰略
這一術語的藍色海洋可能是新的，但它們的存在并不新鮮。這些是過去和現在的商業生活的重要特征。如果我們回顧100年并問自己，那么今天有多少行業不存在呢？可能的答案可以被看作是許多行業像石化，音樂錄音，汽車，航空，管理咨詢和醫療保健這樣的基礎工業在當時聞所未聞或剛剛開始發展。如果我們只回顧30年，我們再次看到，手機，共同基金，生物技術，燃氣發電廠，快遞包裹，小型貨車折扣零售，滑雪板，家庭視頻，咖啡酒吧等數十億美元的產業出現了。還有很多。
如果我們在三十年前看到并嘗試去看，那么這些行業中就沒有一個以重要的方式存在。現在我們可以看到前進20年或者50年，并問自己當時有多少現在未知的行業可能存在。如果我們將歷史看作是預測未來的工具，那么答案就是其中的很多。
有些方面考慮遵循這一策略
這是行業從未成為常態的現實。行業不斷發展。一些與行業有關的業務得到改善，市場得到擴大，玩家隨著時間的推移進入和退出。這就是歷史給我們帶來的教訓，即我們有很大的低估能力和能力去創造新的行業并重新創造現有的行業。例如，舊制度下的服務部門現在已經擴展到七個業務部門，從信息到醫療保健和社會援助。鑒于這些系統是為標準化和連續性而設計的，這樣的替代表明藍色海洋的擴張有多重要。正如我們已經注意到，戰略思想的首要焦點 一直以競爭為基礎的紅海戰略。
根據所研究的數據，可以量化創造藍色海洋對公司收入和利潤增長的影響。已經發現，86％的新推出的產品線是延長線，可以說是已知市場空間的紅海中的漸進式改進，僅占總收入的62％，僅占總利潤的39％。其余14％的發射目標是創造藍色海洋，它們創造了總收入的38％和利潤總額的61％。
藍海戰略背后的力量
幾個驅動力正在推動創造藍色海洋的上升趨勢。技術的進步顯著提高了工業生產力，并使供應商能夠生產盡可能多的產品和服務。這導致了工業數量和供給超過需求的增加。隨之而來的是全球化趨勢加速的情況。國家和地區之間的貿易壁壘正在變得寬松，隨著有關產品和價格的信息變得即時，容易和全球化，壟斷市場和壟斷機會不斷消失。盡管供應量隨著全球競爭而持續上升并沒有提供全球需求增加的明確證據，而且統計數據甚至指向許多發達市場人口的下降。這導致產品和服務日益商品化，價格戰進一步加劇，利潤空間縮小。
藍色海洋幫助創造品牌
對于主要的服務和產品類別，品牌通常會變得有些類似，并且由于他們看起來更相似，人們通常會根據價格選擇這些產品。顧客不再像過去堅持的那樣堅決要求他們的洗衣粉是Tide。由于行業過于擁擠，差異化品牌在經濟下滑和經濟回暖中似乎越來越困難。這表明20世紀各種戰略和管理實踐演變的商業周邊環境正在消失。由于紅海洋變得一直血腥，管理層將不得不更加關注藍色海洋。
策略有助于將贏家與輸家分開
讓贏家與創造藍色海洋的輸家分開的是他們的策略。此外，在紅海運營的公司采取了傳統方式，通過在行業內建立更安全的條件和地位來打敗競爭對手。令人驚訝的是，那些藍色海洋的公司或創造者并沒有把競爭作為他們的基準。但他們實施了獨特而不同的戰略邏輯，可以被視為價值創新。
價值創新對這一戰略非常重要
這種價值創新可以被視為在藍海戰略中的重要問題之一。它被稱為價值創新，因為它不是專注于應對競爭，而是通過為買方（客戶）和公司創造和實現價值來使競爭變得無關緊要，從而尋找無可爭議的新市場空間。這種價值創新的重點在于價值和創新。沒有創新的價值觀試圖把重點放在增量規模上的價值創造上，這可以提高價值，但不足以讓你在市場上保持下去。沒有價值的創新將是技術驅動的市場開拓或未來主義，大部分時間超出買家或客戶準備接受和支付的時間。有必要有更好的理解，表明價值創新與技術創新和市場開拓之間的區別。它清楚地表明，創造藍色海洋的贏家與失敗者之間的區別既不是先進技術，也不是市場準入時機。據了解，有時它存在，但大部分時間不存在。價值創新只有在公司帶著成本地位，效用和價格帶來創新時才會發生。
價值創新是對創造藍海和脫離競爭的戰略的一種新的不同的思考和執行方式。一般認為，企業或公司可以以較高的成本為顧客創造更大的價值，或者以較低的成本創造合理的價值。在這里可以說，戰略被看作是選擇差異化和低成本之間的選擇。但那些想要創造藍色海洋的人同時追求差異化和低成本。
其他與藍海戰略有關的戰略
藍色海洋的創造是為了降低成本，同時為買家帶來價值。這表明如何實現公司和買家雙方的價值飛躍。因為買方價值是由公司向公司提供的公用事業和價格創造的，并且由于公司的價值是由價格和成本結構創造的，所以價值創新只有在整個公司或公司的價格體系，效用和成本活動得到恰當和有效的匹配。這代表了使藍色海洋的創造成為可持續和有效戰略的全系統方法。藍海戰略包括公司的功能和運營任務或活動的范圍。另一方面，生產創新等創新可以在子系統層面得到，而不會影響公司的整體戰略。價值創新不僅是創新，更重要的是創新創新。它描述了整合企業活動和任務的整個或整個系統的戰略。
藍海戰略描述了重建市場的界限以擺脫競爭并創造藍色海洋。這突出顯示了許多公司與之斗爭的搜索風險。主要挑戰是成功和有效地識別出存在的可能性的大海撈針，商業上引人注目的藍海機會。
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